L'Origen de les espècies d'empreses

La teoria de l’evolució de Charles Darwin (1859) suposà tota una revolució en les ciències naturals, que ben mirat potser podem portar al nostre àmbit empresarial i treure’n conclusions.
Explica la teoria, que quan l’entorn canvia ja sigui de forma sobtada o lenta, les espècies es veuen obligades a evolucionar per adaptar-se a la nova situació. D’aquesta dinàmica el mateix Darwin en va anomenar selecció natural. Mentre no hi ha canvi en el medi, les espècies conviuen en un ecosistema on cada una d’elles lluita per al seu dia a dia, però quan hi ha una modificació de l’entorn és quan la supervivència es veu compromesa: o s’adapten o moren.
En el món empresarial passa exactament el mateix. Quan el vent bufa a favor, les empreses competeixen per a fer-se un lloc en els mercats (també en un ecosistema, però de diferent significat), operant en el dia a dia per a esdevenir rendibles i generar així beneficis. Quan l’entorn varia (i ara estem vivint un canvi sobtat com pocs) la cosa pren una altra magnitud. El medi empresarial ha canviat tant que exigeix esforços d’adaptació majúsculs. I com es pot adaptar una empresa? Bàsicament de tres formes: buscar nous medis, reforçar-se o mutar.
Guanyar-se les garrofes en altres països i/o sectors pot ser un bàlsam per moltes empreses que veuen així amplificats els seus mercats, ara bé, caldrà tenir presents quins són els requeriments competitius d’aquests nous entorns i estar molt segur que l’empresa s’hi adaptarà bé. Podríem dir que aquesta és l’opció Pelicà: au que no té inconvenient en emprendre nous camins per satisfer la seva gana, emplenant la seva boca de peix fresc.
Un altre sistema és intentar guanyar múscul i ser molt més fort que qualsevol altre competidor, fagocitant-lo i esdevenir líder d’un mercat que segurament retrocedeix, perquè l’entorn no el deixa créixer. En el cas del medi natural imaginem que determinat animaló, aliment d’alguns altres animals, va en clar declivi per un canvi en la temperatura. Els carnívors que se n’hi alimenten, hauran forçosament de disminuir, per l’escassetat de recursos, entrant així en una guerra a mort que guanyarà el més poderós. Aquesta és la tàctica Lleó.
Per finalitzar quedaria l’opció de mutar, en el sentit de reinventar o introduir innovacions a l’empresa o fins i tot desenvolupar-ne una altre de relacionada però diferent, que s’ajusti als nous condicionants. Aquí fer-ho ràpid, abans que ningú, atorga l’inestimable avantatge del primer. Utilitzar aquesta tècnica pot permetre localitzar el que s’anomena oceans blaus inexplorats, fonts de riquesa i prosperitat. La Balena abans de ser aquàtica era terrestre.
Aquestes, i només aquestes, són les formes de vèncer una crisi. Les tres vies, porten de manera diferent, cap a un increment de la nostra competitivitat: fan les empreses més competents pel nou entorn, en una mena de joc d’acció, reacció i repercussió.
Queda clar doncs, que en un entorn tan turbulent com el que tenim alguna cosa cal fer. Val la pena reflexionar una estona i pensar quina de les vies estem seguint o volem enfilar. Aquest cop crec que la dita després de la tempesta sempre arriba la calma, no es complirà del tot. Després de la tempesta, hi haurà potser, una altra era. Ves que no ens passi com els dinosaures.

Comunitat. Autoestima. Economia,

Quan un observador viatja per països i regions estrangeres, a vagades té la sensació que tot funciona millor a fora que a casa: els carrers són més nets, els trens van a l’hora,la gent compleix les normatives, fins i tot a un nivell més informal, fa goig veure que en segones quines zones, i no necessàriament rurals, es deixen les portes de casa obertes, es pot comprar els diari en quioscos sense vigilar, o els ciutadans es treuen la neu de la vorera sense parar a pensar si els toca o no els toca.

Darrerament existeix un corrent d’opinió que creu que aquests comportaments de confiança tenen un impacte molt notable sobre l’economia d’un país. Sembla que les teories més carregades d’empirisme científic, que de sempre han acompanyat aquesta disciplina, es deixen d’explicar bona part dels motius pels quals una zona genera més riquesa que una altra, més enllà de la seva dotació de recursos i la seva utilització.

Compartir uns valors com a ciutadans,creure en el bé comú, o en definitiva participar en el projecte de societat,  té efectes sobre la confiança en les pròpies persones, empreses i institucions. D’alguna forma, ser una societat cohesionada al voltant d’uns valors, unes formes de fer i sobretot en un mateix entendre del que es socialment desitjable influeix sobre la forma en la que es produirà el desenvolupament econòmic. Evidentment els patrons culturals, autèntiques reminiscències del desenvolupament humà, amb les tradicions i conductes singulars que els sintetitzen, tenen un paper cabdal.  

Estudis recents al Bages, basats en les investigacions de Bengt Johaninsson,  han demostrat quelcom sorprenent: els empresaris bagencs són més transaccionals que relacionals, a diferència dels navarresos per exemple. Entenem per transaccionals aquelles persones que en les seves relacions comercials valoren el preu, la qualitat i el termini de lliurament per sobre de tot. Estan enfocats clarament al benefici a curt termini i si han de regirar cel i terra per comprar a l’altre punta de món en les millors condicions, ho fan. És més, en igualtat de condicions, a vegades prefereixen comprar a fora que a casa, per vés a saber quins motius d’ego empresarial. No és una mica estúpid? Com es pot cooperar així, posem el cas, per comprar una maquinària entre unes quantes empreses que la necessiten i que la podrien compartir? Són pocs els exemples...i moltes les ineficiències. Per altra banda, els empresaris relacionals, valoren molt més la proximitat i la confiança, i fins hi tot són capaços de desistir de buscar millors preus o qualitats, i comprar a la zona on desenvolupen la seva activitat,¡. Per posar un exemple, ras i planer:molts homes som clarament relacionals pel que fa el barber. Anem sempre al mateix, sense preocupar-nos massa de si ho fa bé o malament. Valorem més la relació que la transacció. Les repercussions econòmiques? Si en una zona abunden les relacions tipus transaccionals, la cooperació és més difícil, per bé que les empreses excel·liran en preu, qualitat i servei. En zones més relacionals, la cooperació és més fàcil, les compres i vendes internes abunden, i a base d’interaccions freqüents es va estrenyent la confiança i la exigència (passa allò de “no puc fallar al meu veí”, i les empreses s’esforcen per no decebre, tant en preu com en qualitat). Amb aquesta base espoden construir clústers reals (xarxes d’empreses i institucions especialitzades en algun sector concret com el sanitari, el del metall ,etc..) i per tant facilitar  el competir en els mercats internacionals com una zona, i no com una empresa. Al cap i a la fi, avui dia amb els mercats tan globalitzats, també és una manera intel·ligent de competir, perquè el talent es retè i s’explota a casa.  Dues formes de relacionar-se que expliquen i condicionen la forma de desenvolupar-se econòmicament. Tot sembla indicar que els Bagencs hem de ser més relacionals, ser més comunitat, per defensar-nos i sobretot creure’ns que aquí podem competir contra qui calgui. Un canvi cultural, cert. Un canvi que ves per on, rau en mantenir la singularitat i reforçar la confiança en les nostres potencialitats. En definitiva enfortir l’autoestima, reprendre les xarxes socials i per sobre de tot, valorar i treure pit del què som i d’on venim.

Així doncs, cada vegada que alenteixi el pas per no coincidir amb el veí  a l’ascensor (un comportament típicament català), pensi que potser el primer pas per començar de nou, és dir-li un bon dia ben simpàtic. Darrera aquestes coses, s’amaga també el nostre futur econòmic. 

NI-NI: Què ens està passant?

Fa aproximadament un any l’expressió “Ni-Ni” va començar a utilitzar-se per referir-se als joves que han fet del “ni treballo, ni estudio” la seva aposta de vida. Podem veure caricatures d’aquestes persones cada dia a la televisió en programes o realities que mostren com nois i noies tiren a la brossa uns preciosos anys de les seves vides, divagant entre dies, omplint hores amb buidor i confiant el seu futur només a l’atzar. En definitiva, un problema d’actitud personal, que neix d’un còctel multifactorial: excessiu paternalisme familiar i institucional, deficient sistema educatiu mancat d’al•licients pels que no volen estudiar, i sobretot una alarmant equivocació en els models de referència que aquests joves prenen, on la percepció de diner fàcil, a vegades fruit de fals reconeixement mediàtic, és el pa de cada dia. Si tot això ho amanim amb una erràtica sensació de “no passa res, tot m’ho solucionaran” tenim el plat servit.

Certament, hi ha una bossa cada cop més important de joves que han decidit viure al dia. Perquè aquest és el drama: viure al dia, sense més il•lusió que la d’arribar al divendres per sortir, posar en pràctica les habilitats socials i refugiar-se la resta de setmana a les seves llars protectores. La manca d’objectius paralitza qualsevol actitud activa, i sense adonar-se’n es planten als 30 anys amb un altre Ni Ni a l’esquena: Ni ofici, ni benefici. Aquest últim més vell que l’anar a peu, però igualment definitori.


Estem perdent una generació? Com és que defugen de la responsabilitat ? Un país pot tirar endavant amb aquesta gent desencantada amb la societat i que s’encanta en els anys crucials pel seu desenvolupament professional?


Sembla que la societat està disposada a premiar aquells que són capaços d’anar tirant sense fer res , a envejar de les persones que a base d’iniciativa han tingut èxit.... i a sepultar a aquells individus que pel que sigui han fracassat. Precisament, no ens adonem que la legitimació hauria de ser just a l’inversa: animar als fracassats, idolatrar als exitosos i recriminar aquells comportaments poc solidaris.


El “tantsemenfotisme” (il•lustrat aquí amb els Ni Ni, però present dia a dia més quotidià) que vivim a la nostra societat és un fet preocupant, perquè donades les circumstàncies, el veritable risc és adoptar una posició passiva, més que voler aportar valor a la comunitat des de les vessants que siguin i que tinguem més properes ( des de l’empresa, des de les associacions, des de la participació ciutadana, etc..) , involucrant-se ens els projectes i sortir d’aquesta onada de sedenterimse vital al qual estem instal•lats. En definitiva comprendre que l’anar tirant , aquell “qui dia passa any empeny” és una transició amb data de caducitat, de cap manera un estratègia d’èxit i molt menys adequada en aquests moments de depressió econòmica. Prendre una perspectiva activa, vol dir segurament sacrifici, dedicació, esforç, tenacitat, i disgustos. Però a llarg termini, quan ens ho mirem de reüll haurem après, que per aconseguir les coses i tirar endavant, cal passar per adversitats insospitades. Això són els famosos valors, que avui sembla que han canviat.


Per tant, es necessària per un costat i com s’ha comentat, una reflexió profunda del que la societat considera models de referència, i per l’altre una especial seguiment d’aquells comportaments negatius que no ajuden millorar la iniciativa personal, és a dir aquells individus (també Ni Ni) que com el gos de l'hortolà, ni mengen ni deixen menjar, en el sentit que són els primers en malveure els emprenedors i esperen la seva caiguda, però són incapaços al mateix temps, de generar res de profit. Fins que això i altres coses no canviïn, seguirem veient, una bona part de la societat adormida, que s’ho empassa tot i que s’autoenganya pensant que les decisions individuals, són només això, individuals. Fer veure això als Ni Ni, potser podria ser un bon començament.

“Claquers”, decisions, risc i innovació

L’esplèndid article del Sr. Josep Maria Sanclimens publicat fa escassos 15 dies va posar sobre la taula la problemàtica de moltes institucions i organitzacions: la presa de decisions i el paper dels seus equips de govern.

En el dia a dia de les empreses, el més important és prendre decisions, i com més amunt de l’arbre jeràrquic, en més situacions de total incertesa s’hauran de prendre. La talla directiva aquí es veu compromesa, quan els dubtes i la sensació de responsabilitat són a l’ordre del dia, i les repercussions de la decisió són inimaginables,

L’habilitat de prendre decisions encertades és cosa de molt pocs. El talent, l’experiència, en definitiva la capacitat de visionar el futur és el principal aliat dels líders de veritat. Queda clar l’extrema dificultat de prendre decisions, algunes d’ elles blanc o negre, encara que sigui utilitzant les tècniques més avançades, En aquest escenari, hom podria pensar en cooperar amb altres persones (i així discutir, recollir punts de vista, etc...) per afinar els arguments. Aquest exercici és clau, i aquí explicaré un vell aprenentatge, En una classe de direcció estratègica, el professor Dr. Àlex Rialp va demanar que apuntéssim en un paper quina era l’alçada de l’Everest. La quarantena d’alumnes varem apuntar bonament el que varem poder. Després, el professor va apuntar 8848 metres a la pissarra, i les cares d’esgarrifança es van fer evidents. Tot seguit ens va fer calcular la variança (és a dir, la suma de diferència al quadrat del que havíem apuntat respecte el valor correcte) i ens va fer veure que la desviació havia estat dantesca. La majoria de decisions individuals, havien fracassat. Només uns quants l’havien clavat. Tot seguit, va suggerir que calculéssim la mitjana. Es quedava a escassos metres de l’alçada real. Les desviacions (tant per dalt com per baix) s’havien contrarestat, i entre tots havíem estat capaços de fer una aproximació prou bona.

La lliçó era, que l’agregat d’opinions i perspectives permetia afinar molt les decisions, i que fer-ho individualment, tenia molt més risc. Fent una relectura més profunda, doncs, el veritable risc són els “claquers”, és a dir les persones que estan ocupant consells, patronats, etc... que no fan l’esforç d’aportar idees, de qüestionar, d’analitzar... i que es limiten a fer de claca de les decisions pre-adoptades per una persona, a vegades més simpàtica, amb més dots de comunicació o fins i tot més expeditiva. Si això passa, la diversitat d’opinió queda disminuïda a una, i amb això la probabilitat d’errar augmenta.

Un propietari d’una gran empresa em comentava fa poc, que a ell als consells d’administració hi va a discutir, i que si els seus col•laboradors es limiten a assentir les seves paraules es posa molt nerviós. Vol contrastació d’idees, per molt dolorós i incòmode que sigui.

Un altre directiu d’una empresa del Bages, que ha assolit fites d’innovació radical dins el sector biomecànic m’explicava quin tipus de persona buscava perquè l’acompanyessin en la difícil tasca de dirigir lai innovació. En aquest cas, el consens no té perquè valdre i la mitjana serà per definició no innovadora, aquí cal explorar nous horitzons, i com més perspectives diferents millor: “busquem persones amb perfils molt diferents, que vinguin de camps diversos, i sobretot que no tinguin por d’explicar el què pensen ni els seus punts de vista, per molt estranys que semblin. No volem persones autoritàries, perquè tallen la llibertat dels altres. A més creem un ambient de confiança perquè sorgeixin idees i opinions”. Queda clar doncs, que la petita xarxa social que envolta les grans decisions, ha de ser valenta, activa, amb criteri (errat o no) perquè només així, serem capaços de disminuir el risc de la decisió personal. Els “claquers” fan un mal favor, amb la seva actitud, a vegades inconscient.

Així doncs, si vostè és un directiu o directiva i no detecta arguments diferents als seus a la seva organització, reflexioni. I si es posa nerviós quan algú no pensa exactament com vostè, torni a reflexionar. En la suma de perspectives hi ha l’èxit.