El Podall

Loteria, Alumnes FUB: Una iniciativa

2011-12-01T16:53:00.001+01:00

Els alumnes de FUB Empresa de Direcció comercial fan una gran proposta per vendre loteria!
Els nois i noies han utilitzat cada participació de loteria com a suport publicitari per tal de promocionar persones que busquen feina o professionals liberals. La iniciativa els ha valgut un increment de vendes molt notable i molt ressó mediàtic. Enhorabona !!

Manresa-Paris-Dakar

2011-10-11T12:21:00.000+01:00

“Han arribat! Avui també han arribat!” Aquesta frase segur que es va sentir a moltes llars manresanes aquell Nadal del 1989-90. Durant alguns mesos uns menuts cotxes van fer que moltes persones fixessin la seva mirada als camins i dunes de l’Àfrica més profunda. Aquells 4x4 ,els intrèpids pilots i el seu equip, van protagonitzar una de les aventures més apassionants i carregades de simbolisme de l’història de casa nostra. La fita fou de tal magnitud i singularitat que encara avui se’ns eriça la pell al pensar-hi.

Vet aquí que Caixa Manresa (1865-2010) celebrava el seu 125è aniversari i de la mà d’en Jordi Sala d’Accessoris Manresa (avui Sala Team) van tenir la genial idea d’enviar dos cotxes a competir al ral·li París-Dakar en una de les edicions més dures. La cosa no va acabar aquí sinó que es va acordar que s’hi aniria amb un equip 100% bagenc. En Fèlix Salido va ser el director d’equip i després d’un procés de selecció es van elegir en Francesc Selga i en Jordi Torra com a pilots, i a Xavier Roqueta i l’Ignasi Bosch com a copilots. Cal dir que mai havien conduit damunt el desert.

Amb aquest equip humà, carregat d’il·lusió i amb ganes de donar-ho tot, només faltava l’elecció del cotxe. El cop d’efecte el van donar quan van escollir dos Suzuki Samurai versió “long”: el cotxe més petit en cilindrada i dimensió que mai ha corregut aquest ral·li. De fet, els treballs de mecànica havien permès instal·lar dos motors provinents de dos cotxes sinistrats del model Swift, de 1.300 CC i 101 cavalls de potència. Un motor a anys llum dels seus rivals. Expliquen els pilots, que havien de fer hores i hores de conducció amb primera marxa i reductora i que sempre arribaven al camp base poques hores abans de l’inici de la següent etapa. El pressupost era tant petit que en les primeres etapes van trencar un llum de cada cotxe... que no van poder canviar en tot el recorregut provocant que, en les nits al mig del desert, fos necessari que el copilot baixés del cotxe per enlluernar amb un encenedor o llanterna el camí a seguir. Tampoc duien altra sistema de navegació que una simple (una!) brúixola electrònica. Veient aquests recursos molts participants van afanyar-se a avisar a l’equip bagenc que quan s’acostessin per darrera els farien llums perquè s’apartessin i els deixessin passar.

Primera sorpresa: en l’etapa inicial per definir la graella de sortida els nostres marquen el 6è i 10è millor temps. Els participants ho consideren un episodi simpàtic i pronostiquen que aquells adorables Samurais naufragarien al desert en les etapes següents.

Segona sorpresa: els bagencs aconsegueixen arribar al Llac Rosa de Dakar símbol de la darrera etapa, en una cursa amb un 70% d’abandonaments. Només arriben 64 cotxes i ells no son pas els últims. Els petits Suzuki han demostrat una duresa extraordinària. Quan superen la línia d’arribada els aplaudiments i les mostres d’admiració són tant sentides que emocionen a tots els assistents. Després d’una cursa d’11.400 km l’expedició manresana s’adona que han aconseguit una proesa irrepetible.

D’aquesta història se’n poden....bé, se n’han de treure uns aprenentatges aplicables al món empresarial. Com diria Ferran Soriano, la pilota no entra per atzar (tampoc al Bàsquet Manresa) i en aquest cas els cotxes no van arribar a Dakar de miracle. Analitzant-ho, veiem:

1. Un equip fruit d’una cooperació bagenca impagable. Diferents empreses i institucions aplegades al voltant d’una il·lusió.

2. Una aposta per la singularitat en els objectius. No s’hi anava a guanyar, sinó a acabar, però no només a acabar sinó amb una personalitat pròpia: sent els més petits en tot. A l’estil manresà. Una diferenciació clau.

3. Una encertada estratègia en l’elecció dels factors (humans i tècnics), que si bé eren modestos van permetre l’assoliment dels objectius.

4. D’implementació adequada de la tàctica de carrera: els cotxes sempre anaven junts, mai separats, i s’ajudaven en tot moment... sobretot de perdre de vista el servei d’assistència tècnica durant dies. També va resultar vital aplicar la prudència en el dia a dia.

5. Una certa evasió de l’entorn. Els comentaris i opinions eren totes en contra. No es va permetre que es perdés la il·lusió, al cap i a la fi, era el combustible més preuat.

6. I sobretot, una assenyada rauxa o si voleu, un seny arrauxat que va permetre somiar que tot allò era possible.

Vista aquesta experiència, convé considerar-la com a model de referència empresarial bo i entenent que, com diu una cançó infantil que sona a tothora per la televisió “és millor ser valent que tenir força”. 21 anys després encara trobem reportatges i notícies a internet que recorden com un grup de manresans, l’hivern de 1990, van demostrar al món que utilitzant bé els recursos i amb humilitat però amb ambició, es poden aconseguir fites a priori impossibles. Ara és el moment de recordar-ho, reforçar l’autoestima i albirar el futur amb convicció: ser grans no es qüestió de mida.

Lideratges

2011-05-30T12:27:00.000+01:00

En plena borratxera electoral ja ens ve a sobre una altra dosi d’emocions: el Barça ja enfila la final de Champions enfront un Manchester que intimida. Cara a cara dos entrenadors ben diferents que entenen el seu rol de lideratge de manera ben diversa.
De lideratges n’hi ha de molts tipus i diversos autors n’han identificat dotzenes, però potser val la pena posar el focus en Barça. Començant pels entrenadors, que val a dir que tenen una feina complicada: dirigir a joves milionaris i famosos. Quina estratègia poden fer servir per conduir l’equip a l’èxit? Louis Van Gaal serà recordat sempre per la seva forma de liderar l’equip. Un estil de lideratge autoritari, fins i tot paternalista, que si bé va aconseguir èxits (encara que no majúsculs), va acabar cremant als jugadors i a l’aficionat, poc avesat a aquest fer . Aquest tipus de lideratge, quasi militar, clarifica els que s’espera de cada membre de l’equip i redueix les incerteses, encara que a la llarga genera malestar i desmotivació. Les persones que l’exerceixen solen ser molt quadriculades i planificadores, poc amants del risc i la creativitat, no toleren punts de vista divergents i sovint són mancades d’habilitats socials i competència, fet que els fa vèncer però no convèncer a base de recordar el seu status jeràrquic.
John Fitzgerald Kennedy va dir una frase que va fer fortuna “un home intel•ligent és aquell que sap ser tan intel•ligent com per contractar gent més intel•ligent que ell”, si canviem competent per intel•ligent la frase es pot aplicar a l’empresa. Des d’ aquesta perspectiva es poden considerar un nou grup de líders, el que intenten convèncer, ja sigui perquè són persones wurtenen do de gents, que en saben molt de determinat tema o perquè senzillament són els que treballen més.
Frank Rijkaard, personalitza un estil de lideratge basat en les relacions. Poc amic del conflicte, va preferir dotar de bon ambient el vestidor, fent sentir importants als jugadors, deixant a vegades fins hi tot que s’autogestionessin. La seva empatia li va valdre el respecte i afecte de tots els integrants que per aquest fet, per no fallar-li, es van deixar-s’hi la pell al camp. Un líder doncs que vetlla per les relacions i estats ànims dels seus companys, pot esdevenir motivador i reeixit.
Carles Puyol probablement no és el jugador més bo del Barça, ara bé, segur que és el que té més compromís i el que treballa i s’esforça més en cada entrenament i partit. Vist així, la seva legitimitat és màxima. Ningú es pot escaquejar al seu costat, només per dignitat tothom anirà al 100%. Diuen que el veterà jugador de basquet Darrl Middleton (44 anys) provoca el mateix efecte.
Saber-ne molt també té ajuda a liderar. En les organitzacions tothom sap qui és el que treu les castanyes del foc quan cal. Ser un professional de vàlua extraordinària atorga lideratge. Leo Messi segurament és un bon exemple. Faci el que faci tothom l’identifica com el líder.
Com es veu dins una organització (o un vestuari) poden coexistir diferents lideratges si aquests són compatibles, però és evident que també hi ha d’haver una persona que lideri a tots els líders. Per fer això cal el superlider, que en definitiva, és algú que sintetitza totes les virtuts comentades conjuntament: és el que més en sap, el més afectiu i el que treballa més. Amb aquest còctel el líder passa a ser un líder admirat. Sovint aquesta persona destil•la un missatge i un discurs genuí seductor que fa que tota la organització se senti a gust, al mateix temps que treballi eficientment per uns objectius ben clars. D’aquesta forma les persones aprenen i aporten coses inimaginables sota una direcció autoritària, que ans al contrari, penalitza a tothom que surt del camí traçat.

Josep Guardiola és un superlider ja que combina els tres estils de direcció i a més és sabedor que les seves paraules afecten al grup, i que per tant cal mesurar-les molt i molt. Ell ha entès també que cal protegir el grup, tant d’amenaces internes (Ibrahimovic) com externes (la Central Lechera), que al capdavall han enfortit encara més el col•lectiu.
Per tant, si li toca en algun moment de la vida, la difícil tasca de liderar, faci una prospecció de les seves habilitats i seleccioni bé quin tipus de líder pot esdevenir, defugi de l’autoritarisme jeràrquic i asseguri’s que juga el rol adequat, serà la millor forma de treure el talent, a vegades latent, que segur que tenen els seus companys i que portaran a l’organització a l’èxit.

Caixes que van voler ser bancs, bancs que voldran fer de caixa?

2011-02-22T22:43:00.004+01:00

CaixaBank, Catalunya Caixa que serà banc, fusions, adquisicions, intervencions... són conceptes que els últims dies estan a l’ordre del dia de cada conversa, des de les de cafè dels petits estalviadors fins als consells d’administració de grans empreses. Uns canvis tan grossos com els que estem presenciant són tota una novetat a casa nostra, perquè s’estan produint a una enorme velocitat donades les magnituds de les institucions, i és evident que afecten a tots els estrats de la societat, per allò que es diu sempre que la banca és un dels sectors estratègics. La pregunta que caldria fer-nos és com hem arribat fins aquí? Per què toca concentrar bancs i caixes?
Primerament caldria fer una menció al paper històric de les caixes a Catalunya i veure’n els canvis més significatius. Les caixes, en un origen eren organitzacions sense ànim de lucre, de fet van néixer com a caixes d’estalvis i pensions d’alguna ciutat o zona. D’aquesta forma aquestes institucions tenien una clara voluntat de foment de l’estalvi de les persones d’un territori i que a més dedicava els seus excedents a fer obra social.

Cal fer notar, que la pròpia activitat de la caixa ja era social, en el benentès de primar l’estalvi de les persones ajudant-les així a gaudir d’una millor vellesa i ajudar a les classes més populars a accedir a crèdit que els grans bancs els negava. De fet les caixes sorgeixen dels monts de pietat, que practicava empenyoraments. L’empresa també rebia el seu suport, però de forma secundària i sobretot en forma de crèdit a pimes. Eren doncs, entitats financeres arrelades a un territori i a un ideari social operatiu i finalista. Doncs bé, en mica en mica van anar perdent aquesta personalitat, ja sigui per imperatiu legal (iniciada amb la reforma de Fuentes Quintana del 1977, que equiparava bancs i caixes), o per ambició lícita de creixement (que feu trencar el pacte de no agressió entre territoris de cada caixa). Al final de tot plegat, ens trobem que les caixes perden la vocació social en la seva operativa del dia a dia, i s’obliden del “de” per passar a ser CaixaManresa, CaixaTerrassa o CaixaSabadell així tot junt, essent ara únicament una marca comercial, tal i com Jordi Rodó assenyalà ja fa mesos. La diferència, més enllà del tarannà, entre bancs i caixes quedava reservada només a la finalitat dels beneficis, per uns obra social per d’altres dividends.
Tot seguit, el sector es tornà més turbulent que mai. Hipoteques sobredimesionades a persones sospitoses pel que fa la seva capacitat de tornar-les (els Ninja, no income, no job, no assets, segons Leopoldo Abadía) que es transformaren en actius tòxics (deutes i/o immobles devaluats) i que han acabat generant desconfiança entre els propis bancs i caixes per deixar-se diners (per això l’Euribor va mantenir sempre un diferencial gran respecte el tipus d’interès oficial) i que ara s’exhibeixen a molts dels portals on line de pisos i cases, de les mateixes institucions financeres, a preus diguem-ne decreixents. Sembla que en aquesta tendència hi entraren totes les entitats, per bé que algunes més profundament que altres, fins el punt que comprometien la seva solvència. I al tractar-se d’un sector crucial per l’economia del país, els organismes responsables han començat a pressionar i exigir, encara que també a ajudar amb diners de tots, per evitar mals majors, bé, per evitar el gran mal major: la fallida d’alguna entitat que provocaria una transmissió en cadena destructiva per tothom. Vist aquest panorama, i el desgavell que hi havia al sector, (Espanya és l’Estat del món amb més oficines per habitant) comencen els moviments de concentració, en principi per crear entitats financeres més fortes (el famós core capital) i per sumar sinergies pel que fa serveis centrals i xarxa de comercialització. Aquí es podria fer una reflexió, les fusions s’han fet des d’una perspectiva interna (anar a reduir costos, eliminant duplicitats) o de mercat intentant buscat complementarietats de xarxes comercials, i arribar on no s’arribava?. Crec que el raonament anterior dona explica part de la resposta, però temo que no del tot i que hi ha coses que se’ns escapen.
D’alguna forma el procés s’ha anat convertint en inevitable després de cada passa que s’ha fet, ens hi hem anat trobant, però també crec que algunes passes eren com a mínim susceptibles a ser reconsiderades.
Ara serem bancs. Ens diuen que part de l’accionariat serà la fundació de la caixa i que per tant rebrà ingressos en forma de dividends. És una bona manera ja que segurament degut a les segures noves cotes d’eficiència dels bancs, el dividend serà suculent i permetrà continuar fent obra social. Però permeti’m fer una ullada al passat, i recordar amb romanticisme aquella caixa nostra, que tant contribuí al desenvolupament socioeconòmic, ja no a final d’any, sinó en el dia a dia, que és la millor manera de greixar la màquina. Esperem i desitgem que aquell esperit, encomanat per diverses generacions, contagi a les persones que els toca definir les noves entitats. Això ens convé també a tots.

Quina mena de gent som (érem), quina mena de gent necessitem

2011-02-11T09:43:00.000+01:00

Agustí Calvet i Pascual, més conegut com a Gaziel, fou un prolífic periodista de la primera meitat del segle passat que ens deixà com herència autèntiques radiografies de la societat del moment, i que malgrat tot, no han perdut ni gota d’actualitat. Gaziel, amb un magnífic assaig anomenat Quina mena de gent som (1944) despullava la forma de pensar i fer dels catalans, enfront altres nacions (algunes properes) i dictaminava, a l’igual que 65 anys més tard el professor Jordi Nadal, que els Catalans érem bàsicament economisites.

Vol dir això que culturalment hem basat la forma d’entendre la vida al voltant dels negocis i guanyar-se el jornal. Diríem que aquesta dimensió de l’activitat humana té més pes que en d’altres nacions, on per exemple l’esperit de conquesta o l’amor propi hi juguen un paper més rellevant. Diu Gaziel que si aquí, diem que la “pela és la pela”, en d’altres terres posen èmfasi en ser el primers malgrat tot: “Val més honra sense barcos, que barcos sense honra”, amb un clar predomini de l’honor per sobre del material. Aquestes raonaments que fa Gaziel, s'emmarquen en l'onada de pensament econòmic institucionalista que arribà a la cúspide l'any 1993, quan es premià a Douglass North amb el Nòbel d’economia. Els institucionalistes són una escola de pensament que argumenta que els costums, entesos com a conjunt de formes d'entendre la vida o les creences que determinen una ideologia, intervenen de forma decisiva en la generació de riquesa.
Sembla doncs que allò tant català del “anar tirant”, sense fer soroll, mirant a llarg termini i fent bossa, per sobre determinats honors considerats secundaris ha funcionat. Ha reeixit perquè aquests valors es fonamentaven sobre l’emprenedoria, l’esforç, la mentalitat oberta al món i el sentit de l’oportunitat.
Joan Salvat-Papasseit va fer fortuna amb aquella frase “qui perd els orígens, perd la identitat”... i potser si que li hem de fer una mica de cas. Són diverses les persones i autoritats que senyalen l’alarmant pèrdua de valors de la nostra societat, i en concret de la nostra gent jove. Quina mena de gent necessitem ara per canviar aquesta tònica que avui ens ofega? Jo diria que la mena de gent que érem, amb una intensificació de tres elements: creativitat, coratge i territori.
Ha quedat més que clar que la forma de competir que darrerament havíem usat ja no serveix, ara toca liderar de nou a nivell global. Una frase que vaig sentir a un vell savi deia que “si vols que et segueixin has d’anar al davant”. És una afirmació d’una lògica irrefutable. Ser el primer vol dir crear. Crear quelcom que esdevingui innovador i per tant tractor de moltes altres activitats. Els països nòrdics se’n van donar compte fa molts anys i ja es poden copsar avui els esplèndids resultats. Per anar davant també cal una certa dosi de valentia i coratge. A vegades cal posar-se davant d’iniciatives noves, sense massa garanties d’èxit, corrent riscos... aquí la mentalitat del principiant és bàsica: potser neòfita però carregada d’il•lusió, ànims i potser una mica d’ inconsciència necessària i màgica. Caure està permès, aixecar-se és obligatori.
Tot això té sentit si tenim en compte la nostra comunitat, De veritat, o prenem consciència que d’aquesta només ens en sortirem amb la nostra gent, o prendrem mal. No esperem que ens vinguin recursos o empreses de fora, seria insensat. Si venen, benvinguts siguin, però l’únic recurs que tenim aquí sóm nosaltres. De la Catalunya Central al món: sense pors, complexes ni inseguretats. Si comencem a creure’ns que podem. Podrem. No els sona això del Podem? No és res més que el convenciment que cal fer un pas endavant malgrat tot, sabedors que patirem per superar ports però que la recompensa està just al darrera. Qui troba orígens, crea identitat.

L'Origen de les espècies d'empreses

2010-09-06T12:03:00.000+01:00

La teoria de l’evolució de Charles Darwin (1859) suposà tota una revolució en les ciències naturals, que ben mirat potser podem portar al nostre àmbit empresarial i treure’n conclusions.
Explica la teoria, que quan l’entorn canvia ja sigui de forma sobtada o lenta, les espècies es veuen obligades a evolucionar per adaptar-se a la nova situació. D’aquesta dinàmica el mateix Darwin en va anomenar selecció natural. Mentre no hi ha canvi en el medi, les espècies conviuen en un ecosistema on cada una d’elles lluita per al seu dia a dia, però quan hi ha una modificació de l’entorn és quan la supervivència es veu compromesa: o s’adapten o moren.
En el món empresarial passa exactament el mateix. Quan el vent bufa a favor, les empreses competeixen per a fer-se un lloc en els mercats (també en un ecosistema, però de diferent significat), operant en el dia a dia per a esdevenir rendibles i generar així beneficis. Quan l’entorn varia (i ara estem vivint un canvi sobtat com pocs) la cosa pren una altra magnitud. El medi empresarial ha canviat tant que exigeix esforços d’adaptació majúsculs. I com es pot adaptar una empresa? Bàsicament de tres formes: buscar nous medis, reforçar-se o mutar.
Guanyar-se les garrofes en altres països i/o sectors pot ser un bàlsam per moltes empreses que veuen així amplificats els seus mercats, ara bé, caldrà tenir presents quins són els requeriments competitius d’aquests nous entorns i estar molt segur que l’empresa s’hi adaptarà bé. Podríem dir que aquesta és l’opció Pelicà: au que no té inconvenient en emprendre nous camins per satisfer la seva gana, emplenant la seva boca de peix fresc.
Un altre sistema és intentar guanyar múscul i ser molt més fort que qualsevol altre competidor, fagocitant-lo i esdevenir líder d’un mercat que segurament retrocedeix, perquè l’entorn no el deixa créixer. En el cas del medi natural imaginem que determinat animaló, aliment d’alguns altres animals, va en clar declivi per un canvi en la temperatura. Els carnívors que se n’hi alimenten, hauran forçosament de disminuir, per l’escassetat de recursos, entrant així en una guerra a mort que guanyarà el més poderós. Aquesta és la tàctica Lleó.
Per finalitzar quedaria l’opció de mutar, en el sentit de reinventar o introduir innovacions a l’empresa o fins i tot desenvolupar-ne una altre de relacionada però diferent, que s’ajusti als nous condicionants. Aquí fer-ho ràpid, abans que ningú, atorga l’inestimable avantatge del primer. Utilitzar aquesta tècnica pot permetre localitzar el que s’anomena oceans blaus inexplorats, fonts de riquesa i prosperitat. La Balena abans de ser aquàtica era terrestre.
Aquestes, i només aquestes, són les formes de vèncer una crisi. Les tres vies, porten de manera diferent, cap a un increment de la nostra competitivitat: fan les empreses més competents pel nou entorn, en una mena de joc d’acció, reacció i repercussió.
Queda clar doncs, que en un entorn tan turbulent com el que tenim alguna cosa cal fer. Val la pena reflexionar una estona i pensar quina de les vies estem seguint o volem enfilar. Aquest cop crec que la dita després de la tempesta sempre arriba la calma, no es complirà del tot. Després de la tempesta, hi haurà potser, una altra era. Ves que no ens passi com els dinosaures.

Comunitat. Autoestima. Economia,

2010-05-14T23:17:00.002+01:00

Quan un observador viatja per països i regions estrangeres, a vagades té la sensació que tot funciona millor a fora que a casa: els carrers són més nets, els trens van a l’hora,la gent compleix les normatives, fins i tot a un nivell més informal, fa goig veure que en segones quines zones, i no necessàriament rurals, es deixen les portes de casa obertes, es pot comprar els diari en quioscos sense vigilar, o els ciutadans es treuen la neu de la vorera sense parar a pensar si els toca o no els toca.

Darrerament existeix un corrent d’opinió que creu que aquests comportaments de confiança tenen un impacte molt notable sobre l’economia d’un país. Sembla que les teories més carregades d’empirisme científic, que de sempre han acompanyat aquesta disciplina, es deixen d’explicar bona part dels motius pels quals una zona genera més riquesa que una altra, més enllà de la seva dotació de recursos i la seva utilització.

Compartir uns valors com a ciutadans,creure en el bé comú, o en definitiva participar en el projecte de societat, té efectes sobre la confiança en les pròpies persones, empreses i institucions. D’alguna forma, ser una societat cohesionada al voltant d’uns valors, unes formes de fer i sobretot en un mateix entendre del que es socialment desitjable influeix sobre la forma en la que es produirà el desenvolupament econòmic. Evidentment els patrons culturals, autèntiques reminiscències del desenvolupament humà, amb les tradicions i conductes singulars que els sintetitzen, tenen un paper cabdal.

Estudis recents al Bages, basats en les investigacions de Bengt Johaninsson, han demostrat quelcom sorprenent: els empresaris bagencs són més transaccionals que relacionals, a diferència dels navarresos per exemple. Entenem per transaccionals aquelles persones que en les seves relacions comercials valoren el preu, la qualitat i el termini de lliurament per sobre de tot. Estan enfocats clarament al benefici a curt termini i si han de regirar cel i terra per comprar a l’altre punta de món en les millors condicions, ho fan. És més, en igualtat de condicions, a vegades prefereixen comprar a fora que a casa, per vés a saber quins motius d’ego empresarial. No és una mica estúpid? Com es pot cooperar així, posem el cas, per comprar una maquinària entre unes quantes empreses que la necessiten i que la podrien compartir? Són pocs els exemples...i moltes les ineficiències. Per altra banda, els empresaris relacionals, valoren molt més la proximitat i la confiança, i fins hi tot són capaços de desistir de buscar millors preus o qualitats, i comprar a la zona on desenvolupen la seva activitat,¡. Per posar un exemple, ras i planer:molts homes som clarament relacionals pel que fa el barber. Anem sempre al mateix, sense preocupar-nos massa de si ho fa bé o malament. Valorem més la relació que la transacció. Les repercussions econòmiques? Si en una zona abunden les relacions tipus transaccionals, la cooperació és més difícil, per bé que les empreses excel·liran en preu, qualitat i servei. En zones més relacionals, la cooperació és més fàcil, les compres i vendes internes abunden, i a base d’interaccions freqüents es va estrenyent la confiança i la exigència (passa allò de “no puc fallar al meu veí”, i les empreses s’esforcen per no decebre, tant en preu com en qualitat). Amb aquesta base espoden construir clústers reals (xarxes d’empreses i institucions especialitzades en algun sector concret com el sanitari, el del metall ,etc..) i per tant facilitar el competir en els mercats internacionals com una zona, i no com una empresa. Al cap i a la fi, avui dia amb els mercats tan globalitzats, també és una manera intel·ligent de competir, perquè el talent es retè i s’explota a casa. Dues formes de relacionar-se que expliquen i condicionen la forma de desenvolupar-se econòmicament. Tot sembla indicar que els Bagencs hem de ser més relacionals, ser més comunitat, per defensar-nos i sobretot creure’ns que aquí podem competir contra qui calgui. Un canvi cultural, cert. Un canvi que ves per on, rau en mantenir la singularitat i reforçar la confiança en les nostres potencialitats. En definitiva enfortir l’autoestima, reprendre les xarxes socials i per sobre de tot, valorar i treure pit del què som i d’on venim.

Així doncs, cada vegada que alenteixi el pas per no coincidir amb el veí a l’ascensor (un comportament típicament català), pensi que potser el primer pas per començar de nou, és dir-li un bon dia ben simpàtic. Darrera aquestes coses, s’amaga també el nostre futur econòmic.

NI-NI: Què ens està passant?

2010-04-05T17:55:00.000+01:00

Fa aproximadament un any l’expressió “Ni-Ni” va començar a utilitzar-se per referir-se als joves que han fet del “ni treballo, ni estudio” la seva aposta de vida. Podem veure caricatures d’aquestes persones cada dia a la televisió en programes o realities que mostren com nois i noies tiren a la brossa uns preciosos anys de les seves vides, divagant entre dies, omplint hores amb buidor i confiant el seu futur només a l’atzar. En definitiva, un problema d’actitud personal, que neix d’un còctel multifactorial: excessiu paternalisme familiar i institucional, deficient sistema educatiu mancat d’al•licients pels que no volen estudiar, i sobretot una alarmant equivocació en els models de referència que aquests joves prenen, on la percepció de diner fàcil, a vegades fruit de fals reconeixement mediàtic, és el pa de cada dia. Si tot això ho amanim amb una erràtica sensació de “no passa res, tot m’ho solucionaran” tenim el plat servit.

Certament, hi ha una bossa cada cop més important de joves que han decidit viure al dia. Perquè aquest és el drama: viure al dia, sense més il•lusió que la d’arribar al divendres per sortir, posar en pràctica les habilitats socials i refugiar-se la resta de setmana a les seves llars protectores. La manca d’objectius paralitza qualsevol actitud activa, i sense adonar-se’n es planten als 30 anys amb un altre Ni Ni a l’esquena: Ni ofici, ni benefici. Aquest últim més vell que l’anar a peu, però igualment definitori.

Estem perdent una generació? Com és que defugen de la responsabilitat ? Un país pot tirar endavant amb aquesta gent desencantada amb la societat i que s’encanta en els anys crucials pel seu desenvolupament professional?

Sembla que la societat està disposada a premiar aquells que són capaços d’anar tirant sense fer res , a envejar de les persones que a base d’iniciativa han tingut èxit.... i a sepultar a aquells individus que pel que sigui han fracassat. Precisament, no ens adonem que la legitimació hauria de ser just a l’inversa: animar als fracassats, idolatrar als exitosos i recriminar aquells comportaments poc solidaris.

El “tantsemenfotisme” (il•lustrat aquí amb els Ni Ni, però present dia a dia més quotidià) que vivim a la nostra societat és un fet preocupant, perquè donades les circumstàncies, el veritable risc és adoptar una posició passiva, més que voler aportar valor a la comunitat des de les vessants que siguin i que tinguem més properes ( des de l’empresa, des de les associacions, des de la participació ciutadana, etc..) , involucrant-se ens els projectes i sortir d’aquesta onada de sedenterimse vital al qual estem instal•lats. En definitiva comprendre que l’anar tirant , aquell “qui dia passa any empeny” és una transició amb data de caducitat, de cap manera un estratègia d’èxit i molt menys adequada en aquests moments de depressió econòmica. Prendre una perspectiva activa, vol dir segurament sacrifici, dedicació, esforç, tenacitat, i disgustos. Però a llarg termini, quan ens ho mirem de reüll haurem après, que per aconseguir les coses i tirar endavant, cal passar per adversitats insospitades. Això són els famosos valors, que avui sembla que han canviat.

Per tant, es necessària per un costat i com s’ha comentat, una reflexió profunda del que la societat considera models de referència, i per l’altre una especial seguiment d’aquells comportaments negatius que no ajuden millorar la iniciativa personal, és a dir aquells individus (també Ni Ni) que com el gos de l'hortolà, ni mengen ni deixen menjar, en el sentit que són els primers en malveure els emprenedors i esperen la seva caiguda, però són incapaços al mateix temps, de generar res de profit. Fins que això i altres coses no canviïn, seguirem veient, una bona part de la societat adormida, que s’ho empassa tot i que s’autoenganya pensant que les decisions individuals, són només això, individuals. Fer veure això als Ni Ni, potser podria ser un bon començament.

“Claquers”, decisions, risc i innovació

2010-02-12T23:45:00.000+01:00

L’esplèndid article del Sr. Josep Maria Sanclimens publicat fa escassos 15 dies va posar sobre la taula la problemàtica de moltes institucions i organitzacions: la presa de decisions i el paper dels seus equips de govern.

En el dia a dia de les empreses, el més important és prendre decisions, i com més amunt de l’arbre jeràrquic, en més situacions de total incertesa s’hauran de prendre. La talla directiva aquí es veu compromesa, quan els dubtes i la sensació de responsabilitat són a l’ordre del dia, i les repercussions de la decisió són inimaginables,

L’habilitat de prendre decisions encertades és cosa de molt pocs. El talent, l’experiència, en definitiva la capacitat de visionar el futur és el principal aliat dels líders de veritat. Queda clar l’extrema dificultat de prendre decisions, algunes d’ elles blanc o negre, encara que sigui utilitzant les tècniques més avançades, En aquest escenari, hom podria pensar en cooperar amb altres persones (i així discutir, recollir punts de vista, etc...) per afinar els arguments. Aquest exercici és clau, i aquí explicaré un vell aprenentatge, En una classe de direcció estratègica, el professor Dr. Àlex Rialp va demanar que apuntéssim en un paper quina era l’alçada de l’Everest. La quarantena d’alumnes varem apuntar bonament el que varem poder. Després, el professor va apuntar 8848 metres a la pissarra, i les cares d’esgarrifança es van fer evidents. Tot seguit ens va fer calcular la variança (és a dir, la suma de diferència al quadrat del que havíem apuntat respecte el valor correcte) i ens va fer veure que la desviació havia estat dantesca. La majoria de decisions individuals, havien fracassat. Només uns quants l’havien clavat. Tot seguit, va suggerir que calculéssim la mitjana. Es quedava a escassos metres de l’alçada real. Les desviacions (tant per dalt com per baix) s’havien contrarestat, i entre tots havíem estat capaços de fer una aproximació prou bona.

La lliçó era, que l’agregat d’opinions i perspectives permetia afinar molt les decisions, i que fer-ho individualment, tenia molt més risc. Fent una relectura més profunda, doncs, el veritable risc són els “claquers”, és a dir les persones que estan ocupant consells, patronats, etc... que no fan l’esforç d’aportar idees, de qüestionar, d’analitzar... i que es limiten a fer de claca de les decisions pre-adoptades per una persona, a vegades més simpàtica, amb més dots de comunicació o fins i tot més expeditiva. Si això passa, la diversitat d’opinió queda disminuïda a una, i amb això la probabilitat d’errar augmenta.

Un propietari d’una gran empresa em comentava fa poc, que a ell als consells d’administració hi va a discutir, i que si els seus col•laboradors es limiten a assentir les seves paraules es posa molt nerviós. Vol contrastació d’idees, per molt dolorós i incòmode que sigui.

Un altre directiu d’una empresa del Bages, que ha assolit fites d’innovació radical dins el sector biomecànic m’explicava quin tipus de persona buscava perquè l’acompanyessin en la difícil tasca de dirigir lai innovació. En aquest cas, el consens no té perquè valdre i la mitjana serà per definició no innovadora, aquí cal explorar nous horitzons, i com més perspectives diferents millor: “busquem persones amb perfils molt diferents, que vinguin de camps diversos, i sobretot que no tinguin por d’explicar el què pensen ni els seus punts de vista, per molt estranys que semblin. No volem persones autoritàries, perquè tallen la llibertat dels altres. A més creem un ambient de confiança perquè sorgeixin idees i opinions”. Queda clar doncs, que la petita xarxa social que envolta les grans decisions, ha de ser valenta, activa, amb criteri (errat o no) perquè només així, serem capaços de disminuir el risc de la decisió personal. Els “claquers” fan un mal favor, amb la seva actitud, a vegades inconscient.

Així doncs, si vostè és un directiu o directiva i no detecta arguments diferents als seus a la seva organització, reflexioni. I si es posa nerviós quan algú no pensa exactament com vostè, torni a reflexionar. En la suma de perspectives hi ha l’èxit.

2009-12-22T13:23:00.000+01:00

El cooperativisme necessari

2009-12-03T12:38:00.010+01:00

Cooperativa: "Unitat econòmica de producció, comercialització o consum que pertany als mateixos usuaris dels seus serveis". Aquesta és la deficinició de cooperativa que hom pot trobar a l'enciclopèdia Catalana. A Catalunya hi ha algunes cooperatives que funcionen excel·lentment (Guisona, Abacus, Cellers cooperatius, etc..). El cas internacionalment més conegut és la Coorporación Mondragón, una cooperativa que a força de voluntat del seu fundador José María Arizmendiarrieta , i de milers de persones que el van acompanyar posteriorment, ha aconseguit ser el primer grup empresarial del Pais Basc i la cooperativa més gran del món amb 94.000 cooperativistes, comptant amb coopertives a tots els sectors econòmics i amb marques tan reconegudes com Fagor, Eroski, Caja Laboral o Lagun Aro.

Però és possible que una organització on tots els treballadors són propietaris funcioni? Com s'eviten els comportaments picarescos? Com es governa? Evidentment cada cooperativa té un reglament intern que vertebra l'organització, però hi ha uns valors interns que crec que són fonamentals.. Per exemple, Mondragón té deu principis bàsics que configuren la cultura organitzativa de l'organització: lliure adhesió, organització democràtica, sobirania del treball, caràcter instrumental del capital, participació en la gestió, intercooperació, transformació social, caràcter instrumental i educació. Com es pot comprovar, tots aquests principis responen a un esperit d'unió dels treballadors per un objectiu comú: persistir i perduar. Els beneficis són considerats com un mitjà per aconseguir-ho, no com la única finalitat.I si per persistir claen reformes doloroses es fan abans que sigui massa tard, tenint en compte el més importnat: les persones

El que per mi és cabdal però, és el sentit (genuí) que es llegeix entre línies: el principi de solidaritat. Avui dia, aquesta paraula està molt devaluada. Sembla que només penjem a la paraula solidaritat atributs com compartir, ajudar, donar... Solidaritat també és allò tant nostre de "que no t'hagin de pagar res". La solidaritat, neix del propi individu. Ser solidari també és fer el que calgui per no perjudicar els interessos dels altres. Si un cop has aconseguit la teva total autonomia, i per tant no restes recursos als altres, sinó que ets capaç de generar-ne ets solidari. La definició més escaient "El fet d'ésser solidari amb altres, de compartir-ne les idees, els propòsits i les responsabilitats". També les responabilitats. Si no entenem que la solidaritat comença en un mateix, anirem de rodes a pilats. Solidaritat vol dir què cal fer pel bé comú, i no què em dona el bé comú.

No és d'estrenyar doncs, que dins les cooperatives els comportaments més picarescos, en el sentit d'aprofitar-se del sistema, siguin fortament penalitzats.

La meva reflexió és què passa amb la Gran Cooperativa, és a dir el Sector Públic. Trobo a faltar, i molt, a part d'una consciència dels cooperativistes que treballen que allà on treballen és casa de tots i que per tant s'ha d'administrar amb el màxim dels rigors i responsabilitat, una interpretació més acurada de què vol dir Solidaritat. Intueixo un apalancament excessiu en les "bondats" del sistema, que no ajuda a sortir de l'embolic on estem entaforats. ¿O és que les bondats del sistema no ajuden a sortir del forat?
De totes maneres, ja fa mesos que no paren de fer-me la pregunta: Quan passarà això de la crisi? (com si fos un constipat), Jo els dic, quan prenguem consciència del que em de fer per superar-la: pendre decisions valentes, emprendre, i treballar més que mai. D'alguna manera, esperar a què passi (i s'arregli) és una insolidaritat cap els solidaris que estan fent quelcom per sortir-ne.

Caràcter Emprenedor i Models de Referència.

2009-11-11T19:26:00.006+01:00

Ser emprenedor no està de moda. De fet el que està de moda és optar a desenvolupar activitats professionals on l’assumpció de riscos, la incertesa, la ruta sense plànol, siguin tan marginals com siguin possible. Ens hauríem de preguntar si donem suficient importància al rol que juguen els emprenedors, i per tan les empreses, en el nostre benestar col•lectiu. Des del meu punt de vista, sense emprenedors no existeix el progrés econòmic ni científic . Així de senzill. Són absolutament necessàries les persones amb actituds i aptituds emprenedores per fer avançar les economies i el desenvolupament que se’n deriva, ja sigui creant empreses innovadores que generaran riquesa i llocs de treball, o creant nous projectes al interior d’una empresa. Però, com és possible que l’opció d’emprendre vagi tant de baixa? Com és que els nostres joves es mostren majoritàriament poc emprenedors? Podríem intentar donar moltes respostes a aquestes preguntes, però deixi’m intentar aportar alguna idea.
Queda clar que ser emprenedor pot ser fruit de dos orígens: la voluntat o la necessitat. Entenem per voluntat aquelles persones que ja de per si són emprenedores. Podríem dir que degut al seu procés de socialització han crescut molt pròxims a valors com la creativitat, la independència, la fixació d’objectius, etc... són persones capaces d’ imaginar el futur abans que ningú i que gaudeixen d’un nas extraordinari per discernir les coses importants de les supèrflues. Per altra banda hi ha persones, i ara se’n veuen a cabassos, que emprenen per necessitat.

Ho emprenen o no tenen feina. Molts dels nostres avis o pares així començaren. Com diu el Sr. Jordi Rodó hi ha com a mínim 2 generacions que no saben el que és passar-ho malament i haver de guanyar-se les garrofes a partir només de la seva iniciativa personal. Molt probablement aquests dos orígens ens queden molt llunyans. Es a dir, si bé encara hi ha rara avis que volen ser emprenedors per voluntat, el cert és que la societat no els hi ho posa gens fàcil. El sistema educatiu, dels 0 als 18 anys no està pensat per treballar la creativitat i la responsabilitat, encara que a principis dels setanta hi hagués un corrent regenerador molt positiu que apostà per l’escola activa, i que ara és la base de la majoria de models educatius de les escoles, i segur que és artífex dels emprenedors més rellevants. Cal una segona onada, que aporti noves maneres de fer que potenciïn les habilitats que s’han comentat a tots els nivells. Per altra banda, l’empresari se l’associa amb ideals i arguments que tampoc ajuden massa al mimetisme.
Hi ha qui diu que els models de referència tenen un poder espectacular sobre l’esdevenir de les persones. Quants nois van voler estudiar medicina a partir de la sèrie televisiva A Cor Obert? Quants van estudiar Arqueologia seguint els passos de Indiana Jones? Si penséssim un pèl sobre els atributs que estem penjant a l’esquena dels empresaris ens donaríem compte que no són els més atractius, i que s’avenen poc amb la seva importància a la societat. Alguns exemples notoris: el mala peça del Montràs del Ventdelplà o l’Ivan del Cor de la Ciutat, ambdós sense escrúpols. Potser els hauríem de veure com herois que han construït riquesa a partir del no-res.
El dia que vegi el mateix grau de reconeixement cap a un emprenedor, un científic o un enginyer que a un futbolista pensaré que la societat està canviant. Mentrestant no parem de fabricar ciutadans que prefereixen enfocar la seva vida cap a professions molt allunyades de la creació de valor.
I pel que fa els emprenedors per necessitat... dèiem que molts no sabem què vol dir necessitat. Amb una taxa d’atur del 20% i unes prestacions d’atur finites és evident que en sortiran, però l’administració a base de mesures del tipus “placebo” sembla que no ha entès que l’agonia, per més que s’allargui, és agonia.
Potser valdria més la pena que tots els recursos que es destinen a la creació de l’esperit emprenedor es donessin directament a les persones que volen emprendre, i que addicionalment se’ls proporcionés un tutor especialitzat que els fes de guia per safari administratiu que es veuen avocats els que volen constituir una empresa i que el mateix cobris les possibles mancances de formació dels emprenedors. Sincerament que aquesta opció amb una reformulació del sistema educatiu, i dels models de referència de la nostra societat seria molt més efectiu per engrescar a emprendre. I és que ja ho va dir Antoni Gaudí: “L’originalitat consisteix en tornar a l’origen”.

Emprenedoria des de l’Empresa: innovar, crear o regenerar.

2009-09-04T08:41:00.004+01:00

De sempre, la paraula emprenedoria ha estat relacionada amb una persona propensa a la creativitat, a assumir riscos per tirar endavant la seva idea de negoci, moltes vegades no pas per buscar només un benefici econòmic, sinó per autorealitzar-se. Són persones, inquietes, que no entenen la feina si no és per dedicar-s’hi el 100% i que tenen la valuosa virtut de saber veure negoci allà on ningú en veu o crear a partir de res una empresa.
Les últimes investigacions revelen que tothom pot ser una emprenedor, si bé cadascun de nosaltres tenim diferents propensions a emprendre (dels més ocasionals als purs). S’ha vist que hi ha persones que desenvolupen el seu instint emprenedor per necessitat (quan perden la feina i no en troben) i d’altres, senzillament per assolir un grau de benestar al veure complerts els seus objectius. Per tant, l’aspecte cultural i té molt a dir, tot i que d’emprendre també se n’aprèn, i les institucions posen a l’abast de tothom eines (assessorament, formació, incubadores empresarials, etc...) per tal de produir emprenedors, peça bàsica del sistema econòmic que ens regeix.
Però, hi ha una altra tipus d’emprenedors: les empreses. Les empreses de fet, són un conjunt de persones que treballen en una idea que un bon dia va posar en marxa un emprenedor. Amb una mica de sort, el fundador de l’empresa encara és qui la dirigeix i per tant pot transmetre, potenciar o inculcar l’esperit emprenedor a la xarxa social que conforma la organització, i així fer “emprenedoria col•lectiva”. Així doncs, no deixar de ser emprenedor un cop ja s’ha emprès i intentar formular una empresa que no en perdi l’esperit pot ser generador d’avantatges respecte la competència.
Una empresa pot tenir molts motius per ser emprenedora: perquè el negoci tradicional no funciona i ha de buscar altres fonts d’ingressos, perquè vol diversificar el negoci, i potser també el risc, perquè ha vist alguna oportunitat de negoci abans que ningú, etc...
El que és més suggerent és que la empresa ja està “socialitzada” en el món dels negocis, no li és necessària una formació general, ja sap de què va aquest món... i segurament a força d’encert i errada, han après com navegar-hi. A més, normalment comptarà amb recursos (econòmics, materials, immaterials i humans) fruit de la seva activitat principal que li permetran abordar els reptes més innovadors, i per acabar, compta amb el coneixement d’un sector d’activitat (el seu), que li permetrà veure si pot accedir a altres mercats, o si simplement repensant el seu producte pot vendre’l de forma diferent.
Les empreses doncs, tenen seriosos motius per plantejar-se emprendre i les institucions valuoses empreses a qui ajudar a emprendre a part dels emprenedors individuals. Es coneixen tres formes d’aprendre per les empreses: a) innovar. És a dir, treure al mercat una línia de producte nou o innovador, millorar els processos per ser més competitius, etc.... b) Crear una empresa nova independent de la ja establerta que operi en un sector diferent, per bé, que es poden aprofitar les sinergies que se’n deriven i c) la renovació estratègica, que és un canvi de orientació total de l’activitat de l’empresa (passar de vendre ous a vendre ràdios, per exemple).
Aquestes tres tipologies estan ordenades de menys a més radical, però en tot cas, els riscos vindran també pel grau de relació o no relació que hi hagi entre els projectes. Pot semblar que aquesta situació és llunyana a les empreses de casa nostra. Però si fan l’esforç de pensar-hi un xic, trobaran per exemple, una empresa que ha sumat a la seva activitat principal de fabricació de xapa metàl•lica, la producció de peces pel món de l’energia solar (a), una empresa de petits components metàl•lics que n’ha creat una altra d’implants dentals (b) o una empresa que ha passat de fabricar minicotxes a bolquets mecànics (c).
Els projectes innovadors s’han de començar ara, en temps de crisi, ja que quan estiguin llestos ens trobem amb un moment econòmic òptim i mentrestant, la crisi ens ajuda a fer-lo més fort . Fer-ho al revés fóra perillós, no fos cas que ens trobéssim amb un projecte madur en un temps sever, comercialment parlant, llavors ja s’hauria fet el gruix de la inversió, i tindríem problemes.
La reflexió final que se’n pot treure, és que les empreses emprenedores són aquelles que ens faran canviar el teixit productiu, avui massa centrat en la mà d’obra, per un altre de més competitiu, més capital/coneixement intensiu i centrat en el consumidor final. Per aquest motiu, caldria tenir ben present que el suport a les empreses per emprendre haurien de ser com a mínim tan importants com el que reben els emprenedors individuals: d’alguna manera s’actua a un terreny ja abonat, llest per produir fruits a curt termini que revitalitzaran la nostra economia, i amb el suport al emprenedor individual es comença a elaborar un planter que pot donar fruits més a llarg termini.
I és que en aquests moments, és temps d’emprendre.... sigui per vocació o necessitat. Som-hi!

Qüestió d'Esperit

2009-07-06T12:57:00.003+01:00

Es evident que aquest estadi de dificultat econòmica arriba en el moment de major globalització de la història. Els avanços tecnològics, la liberalització dels mercats i la cerca de noves oportunitats de negoci ha fet que el comerç, i de passada els actius productius siguin més mòbils que mai. Si ens mirem aquest fenomen des de una perspectiva estrictament econòmica (sense tenir en compte altres motius humans) aquesta globalització es regulada per les lleis de mercat internacional.... però la crisi afecta internacionalment, nacionalment, localment i a les families. La lògica econòmica de màxima eficiència i beneficis, pot trobar el seu contrapunt en la cultura, els valors, les creences de les persones que conformen una regió econòmica concreta, que malgrat les dificultats, s’entossudeixen a seguir sent competitius, en definitiva a fer un salt per entrar a un tren que passa sense esperar a ningú. L’estudi de les economies regionals, i sobretot de les diferencies que existeixen entre aquelles més emprenedores i les menys dinàmiques ha estat en els darrers anys un tema molt recorrent en la investigació en l’àmbit de l’emprenedoria. Sembla que la cultura, els valors, les maneres de fer i pensar col•lectius són vitals en el desenvolupament ( o no desenvolupament) d’una zona. El Dr. Jordi Nadal, catedràtic emèrit d’història econòmica de la Universitat de Barcelona, pronuncià un magnífic discurs en l’acte de presentació d’un llibre commemoratiu dels 450 anys del Gremi de Fabricants de Sabadell. En aquesta argumentació, el Dr. Nadal explica que la propensió al treball i a la creació de riquesa dels catalans es producte de la mutilació política que ha sofert Catalunya al llarg dels anys que ha desencoratjat la reivindicació col•lectiva de major llibertat i l’ha desviat cap a la reivindicació individual, en forma d’èxit en els negocis de cadascú. D’aquí la cèlebre frase els catalans de les pedres en treuen pans. Aquest autor, finalitzava la seva intervenció explicant que les dues visions han se ser complementaries, i que en aquests moments els catalans estan perdent l’essència que els ha caracteritzat sempre: l’esperit emprenedor. Es ben cert que el creixement desordenat i desmesurat de la funció pública i la percepció que desprèn de “feina fàcil, segura i ben remunerada” és el millor desincentiu per la creació de riquesa via creixement de les empreses o mitjançant la creació de noves. Aquesta aversió al risc, em fa pensar en unes paraules que va pronunciar el Dr. Francesc Torralba, filòsof, en l’acte de celebració dels 20 anys del Programa de Transició al Treball de Manresa. Explicava que les persones a part de tenir competències professionals (saber desenvolupar una feina) també han de tenir competències ètiques. Bàsicament actituds ( l’esforç, la humilitat, l’audàcia i la prudència) que si s’interioritzen i s’apliquen poden esdevenir la clau de l’èxit personal i col•lectiu, Pel que sigui, sembla que aquest esperit s’està perdent. Cal redreçar-ho d’immediat. Ens hi juguem molt.

A aquesta problemàtica de valors, s’hi suma com s’ha comentat, una competència internacional cada cop més ferotge que fa que les empreses de casa nostra s’hagin d’espavilar per no ser expulsades. Avui, sobretot ens els productes industrials, ja no es competeix empresa contra empresa, sinó districte industrial contra districte industrial. En aquest context m’agradaria ressaltar el paper que juguen les pimes, i en concret les empreses familiars, que recordem, representen prop del 95% de les empreses a la Catalunya Central i conformen l’entramat competitiu de la zona. Aquest tipus d’empreses, arrelades íntimament al territori, comparteixen els valors positius que he citat. S’ha demostrat que si bé són més conservadores pel que fa referència a les estratègies d’expansió i innovació quan les coses van bé, són extremadament adaptables als canvis quan aquests són profunds i estructurals, bàsicament perquè s’hi juguen el nom i el patrimoni familiar, a diferència de les grans multinacionals, anomenades a vegades locomotores dels districtes, que avui són a Manresa i demà a Taiwan.
Per últim, tres reflexions per fer front a aquest escenari desmoralitzant.
La primera: la col•laboració,el lideratge i les mesures de suport. L’establiment de zones industrialitzades fortes, sostenibles, integrades a l’entorn i sobretot arrelades vindran gràcies a les Pimes (familiars, majoritàriament). Aquestes han de col•laborar entre elles per tal de generar sinergies i complementarietats i així conformar un espai de productivitat a escala internacional. Aquesta afirmació que pot semblar òbvia i fàcil de dir, és al meu entendre el taló d’aquil•les. Les empreses de casa nostra no estan avesades de compartir actius, coneixements o interessos a diferència d’algunes zones industrialitzades europees que fan pinya des d’una visió glocal. Aquestes relacions tampoc són fluides amb l’ administració, que a vegades vol liderar el desenvolupament econòmic, fent inversions que les empreses no entenen o no consideren útils, quan al meu parer el lideratge ha de venir de les empreses, i l’administració ha d’estudiar i accelerar el canvi, més que guiar-lo, aplicant mesures de suport a la Pime més que a les locomotores multinacionals (per exemple amb el desenvolupament d’un model Quadruple Helix, ajustat als sectors tradicionals i emergents de la zona, on les empreses se senten còmodes). Al cap i a la fi, si són capaços de ser competitius, podem ubicar qualsevol dels productes a qualsevol part del món.
La segona: les actituds i els valors. Cal treballar-les des de la infància, però també cal donar exemple, sobretot des d’un funcionariat que funcioni i amb unes condicions d’acord amb el mercat laboral i no laboral.
Per acabar, la tercera: el tracte just. Em refereixo al finançament. El mateix govern Zapatero ha reconegut que Catalunya té un dèficit fiscal del 9,8%, Compte, això és l’any 2005. Quan era l’any 1990? No ho sabem. La xifra podria fer esgarrifar, i passa factura a les empreses que perden competivitat per manca de infraestructures, i a les persones que reben unes prestacions molt allunyades pel seu esforç. En aquest cas, la reivindicació col•lectiva, és també tan necessària com la preservació de l’esperit emprenedor. Per força han de ser complementaris per sortir d’aquesta situació i construir uns veritables districtes industrials glocals, que generin valor i lloc de treball, i permetin als catalans seguir fent de les pedres pans.

Bàsquet: Institucions, Empresa i Valors

2009-03-30T17:29:00.002+01:00

Si invertíssim una mica de temps en calcular quant costa cada victòria que el Bàsquet Manresa ha aconseguit a la lliga ACB ens donaríem compte que és l’equip més rendible de l’ACB. De fet, estic quasi segur que és l’equip més eficient de la història de l’ACB.
Lluitar, competir i sobreviure durant tants anys amb el pressupost més baix és una excepció monumental en el món de l’esport i per extensió en el món empresarial. Si a més hi sumen els èxits aconseguits als anys noranta, només podem emprar la paraula heroïcitat. És com si una PIME plantés cara a grans multinacionals (moltes ho fan cada dia, buscant nínxols, el Bàsquet Manresa juga a mercat obert, sense possibles especialitzacions, es guanya o es perd), no només mantenint la seva quota de mercat, sinó que en ocasions les sobrepassés, tot traient el nas entre els més poderosos.
Dins el seu mercat el Bàsquet Manresa s’enfronta any rera any amb clubs molt més potents. Podríem dir que el nostre bàsquet està permanentment en crisi, no per mala gestió ni per conjuntura econòmica, sinó per la pròpia estructura de sector: comparativament som un territori petit, els altres reben ajudes institucionals que aquí no es reben (podem discutir si aquest és el model a seguir o no, però la diferència hi és) i costa que les empreses grans vegin Manresa la candidatura perfecte per donar a conèixer la seva marca. I malgrat tot, seguim sent. Seguim sent perquè hem après a competir malgrat tot.

N’hi ha prou per trepitjar alguns pavellons d’altres equips de la lliga per adonar-se del respecte que es té cap el Bàsquet Manresa. Aficions, entrenadors, jugadors i dirigents es fan creus dels resultats de l’equip del Bages. Molts demanen quin és el secret que amaguem, com si fóssim els irreductible gals que a base de pocions màgiques resistim les escomeses del potents romans. El secret? Persones, sensatesa i treball (treball, treball i treball!). Confiar en les persones i les seves capacitats (quants jugadors han arribat amb el cartell de mediocres i aquí s’han revaloritzat?), fixar objectius assumibles i no estirar més la mà que la màniga i, sobretot, molt treball, bon treball i unió en els moments més difícils. Aquests elements combinats amb el profund sentiment de pertinença que desperta el club, expliquen les valuoses habilitats que les persones han desenvolupat i que es mostren a tots nivells: des de les innovadores jugades que l’entrenador prepara per sorprendre als equips grans amb el màxim aprofitament de recursos (el Bàsquet Manresa ha estat subjecte d’estudi per prestigiosos tècnics, entre ells Svetislav Pesic, just abans de guanyar l’Eurolliga amb el Barça), passant per l’explosió d’alguns jugadors, molts provinents de la pedrera, o acabant per la gestió acurada de l’equip directiu.
El bon fer del Manresa, a més, traspassa les fronteres del parquet, essent un element dinamitzador de l’esport entre els més joves de casa nostra, a més d’una font de benestar per a moltes persones i una imatge de ciutat impecable . Les externalitats positives que té el Bàsquet Manresa són molt més importants que les xifres que conformen el seu pressupost.
El secret doncs, es basa en el valors. Valors que ens defineixen com a persones, i també ens marquen l’imaginari col•lectiu. Valors que ens fan sentir orgullosos d’allò nostre molt més que la consecució d’un títol, perquè en definitiva tots junts configurem el model Manresa, un model de lluita fins l’últim alè. Així és com ens assegurem l’òptima utilització dels recursos disponibles. Ara els recursos disponibles no són suficients, només ens falta una mica més de recolzament per seguir sent. La història avala la nostra forma de fer i la rendibilitat que aconseguim de cada gram de confiança que se’ns fa. La crisi afecta a tothom, i tot i així empreses i aficionats del Basquet Manresa han tornat a col•laborar amb tot allò que és possible. Cal l’última empenta, per evitar una grandíssima desil•lusió. Ben mirat, quina institució no voldria fer-se seus alguns dels valors genuïns del Basquet Manresa? Jo m’hi apunto.