En plena borratxera electoral ja ens ve a sobre una altra dosi d’emocions: el Barça ja enfila la final de Champions enfront un Manchester que intimida. Cara a cara dos entrenadors ben diferents que entenen el seu rol de lideratge de manera ben diversa.
De lideratges n’hi ha de molts tipus i diversos autors n’han identificat dotzenes, però potser val la pena posar el focus en Barça. Començant pels entrenadors, que val a dir que tenen una feina complicada: dirigir a joves milionaris i famosos. Quina estratègia poden fer servir per conduir l’equip a l’èxit? Louis Van Gaal serà recordat sempre per la seva forma de liderar l’equip. Un estil de lideratge autoritari, fins i tot paternalista, que si bé va aconseguir èxits (encara que no majúsculs), va acabar cremant als jugadors i a l’aficionat, poc avesat a aquest fer . Aquest tipus de lideratge, quasi militar, clarifica els que s’espera de cada membre de l’equip i redueix les incerteses, encara que a la llarga genera malestar i desmotivació. Les persones que l’exerceixen solen ser molt quadriculades i planificadores, poc amants del risc i la creativitat, no toleren punts de vista divergents i sovint són mancades d’habilitats socials i competència, fet que els fa vèncer però no convèncer a base de recordar el seu status jeràrquic.
John Fitzgerald Kennedy va dir una frase que va fer fortuna “un home intel•ligent és aquell que sap ser tan intel•ligent com per contractar gent més intel•ligent que ell”, si canviem competent per intel•ligent la frase es pot aplicar a l’empresa. Des d’ aquesta perspectiva es poden considerar un nou grup de líders, el que intenten convèncer, ja sigui perquè són persones wurtenen do de gents, que en saben molt de determinat tema o perquè senzillament són els que treballen més.
Frank Rijkaard, personalitza un estil de lideratge basat en les relacions. Poc amic del conflicte, va preferir dotar de bon ambient el vestidor, fent sentir importants als jugadors, deixant a vegades fins hi tot que s’autogestionessin. La seva empatia li va valdre el respecte i afecte de tots els integrants que per aquest fet, per no fallar-li, es van deixar-s’hi la pell al camp. Un líder doncs que vetlla per les relacions i estats ànims dels seus companys, pot esdevenir motivador i reeixit.
Carles Puyol probablement no és el jugador més bo del Barça, ara bé, segur que és el que té més compromís i el que treballa i s’esforça més en cada entrenament i partit. Vist així, la seva legitimitat és màxima. Ningú es pot escaquejar al seu costat, només per dignitat tothom anirà al 100%. Diuen que el veterà jugador de basquet Darrl Middleton (44 anys) provoca el mateix efecte.
Saber-ne molt també té ajuda a liderar. En les organitzacions tothom sap qui és el que treu les castanyes del foc quan cal. Ser un professional de vàlua extraordinària atorga lideratge. Leo Messi segurament és un bon exemple. Faci el que faci tothom l’identifica com el líder.
Com es veu dins una organització (o un vestuari) poden coexistir diferents lideratges si aquests són compatibles, però és evident que també hi ha d’haver una persona que lideri a tots els líders. Per fer això cal el superlider, que en definitiva, és algú que sintetitza totes les virtuts comentades conjuntament: és el que més en sap, el més afectiu i el que treballa més. Amb aquest còctel el líder passa a ser un líder admirat. Sovint aquesta persona destil•la un missatge i un discurs genuí seductor que fa que tota la organització se senti a gust, al mateix temps que treballi eficientment per uns objectius ben clars. D’aquesta forma les persones aprenen i aporten coses inimaginables sota una direcció autoritària, que ans al contrari, penalitza a tothom que surt del camí traçat.
Josep Guardiola és un superlider ja que combina els tres estils de direcció i a més és sabedor que les seves paraules afecten al grup, i que per tant cal mesurar-les molt i molt. Ell ha entès també que cal protegir el grup, tant d’amenaces internes (Ibrahimovic) com externes (la Central Lechera), que al capdavall han enfortit encara més el col•lectiu.
Per tant, si li toca en algun moment de la vida, la difícil tasca de liderar, faci una prospecció de les seves habilitats i seleccioni bé quin tipus de líder pot esdevenir, defugi de l’autoritarisme jeràrquic i asseguri’s que juga el rol adequat, serà la millor forma de treure el talent, a vegades latent, que segur que tenen els seus companys i que portaran a l’organització a l’èxit.
De lideratges n’hi ha de molts tipus i diversos autors n’han identificat dotzenes, però potser val la pena posar el focus en Barça. Començant pels entrenadors, que val a dir que tenen una feina complicada: dirigir a joves milionaris i famosos. Quina estratègia poden fer servir per conduir l’equip a l’èxit? Louis Van Gaal serà recordat sempre per la seva forma de liderar l’equip. Un estil de lideratge autoritari, fins i tot paternalista, que si bé va aconseguir èxits (encara que no majúsculs), va acabar cremant als jugadors i a l’aficionat, poc avesat a aquest fer . Aquest tipus de lideratge, quasi militar, clarifica els que s’espera de cada membre de l’equip i redueix les incerteses, encara que a la llarga genera malestar i desmotivació. Les persones que l’exerceixen solen ser molt quadriculades i planificadores, poc amants del risc i la creativitat, no toleren punts de vista divergents i sovint són mancades d’habilitats socials i competència, fet que els fa vèncer però no convèncer a base de recordar el seu status jeràrquic.
John Fitzgerald Kennedy va dir una frase que va fer fortuna “un home intel•ligent és aquell que sap ser tan intel•ligent com per contractar gent més intel•ligent que ell”, si canviem competent per intel•ligent la frase es pot aplicar a l’empresa. Des d’ aquesta perspectiva es poden considerar un nou grup de líders, el que intenten convèncer, ja sigui perquè són persones wurtenen do de gents, que en saben molt de determinat tema o perquè senzillament són els que treballen més.
Frank Rijkaard, personalitza un estil de lideratge basat en les relacions. Poc amic del conflicte, va preferir dotar de bon ambient el vestidor, fent sentir importants als jugadors, deixant a vegades fins hi tot que s’autogestionessin. La seva empatia li va valdre el respecte i afecte de tots els integrants que per aquest fet, per no fallar-li, es van deixar-s’hi la pell al camp. Un líder doncs que vetlla per les relacions i estats ànims dels seus companys, pot esdevenir motivador i reeixit.
Carles Puyol probablement no és el jugador més bo del Barça, ara bé, segur que és el que té més compromís i el que treballa i s’esforça més en cada entrenament i partit. Vist així, la seva legitimitat és màxima. Ningú es pot escaquejar al seu costat, només per dignitat tothom anirà al 100%. Diuen que el veterà jugador de basquet Darrl Middleton (44 anys) provoca el mateix efecte.
Saber-ne molt també té ajuda a liderar. En les organitzacions tothom sap qui és el que treu les castanyes del foc quan cal. Ser un professional de vàlua extraordinària atorga lideratge. Leo Messi segurament és un bon exemple. Faci el que faci tothom l’identifica com el líder.
Com es veu dins una organització (o un vestuari) poden coexistir diferents lideratges si aquests són compatibles, però és evident que també hi ha d’haver una persona que lideri a tots els líders. Per fer això cal el superlider, que en definitiva, és algú que sintetitza totes les virtuts comentades conjuntament: és el que més en sap, el més afectiu i el que treballa més. Amb aquest còctel el líder passa a ser un líder admirat. Sovint aquesta persona destil•la un missatge i un discurs genuí seductor que fa que tota la organització se senti a gust, al mateix temps que treballi eficientment per uns objectius ben clars. D’aquesta forma les persones aprenen i aporten coses inimaginables sota una direcció autoritària, que ans al contrari, penalitza a tothom que surt del camí traçat.
Per tant, si li toca en algun moment de la vida, la difícil tasca de liderar, faci una prospecció de les seves habilitats i seleccioni bé quin tipus de líder pot esdevenir, defugi de l’autoritarisme jeràrquic i asseguri’s que juga el rol adequat, serà la millor forma de treure el talent, a vegades latent, que segur que tenen els seus companys i que portaran a l’organització a l’èxit.
